リーンスタートアップを始める前に、「競争優位の終焉」

　製造業が不振だ。これと対照的にサービス産業の元気が良い。そんなこともあり、ビジネスモデルの研究が盛んだ。
　従来、例えば、マイケル・ポーターは、競争戦略をコスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の3つに類型化した。これらは、ビジネスモデルの古典と言えよう。古典的なビジネスモデルは、何らかの競争優位を得るためのポジションを得ることを目指す。ところが、最近の統計によると、競争優位のポジションを得ても、その競争優位は長続きしないことが分かっている。素敵な技術で立ち上がった輝かしいベンチャー企業が、数年後には輝きを失っていることを振り返れば、競争優位が長続きしないことが分かる。
　競争優位が長続きしない、この現実に対処する方法を示しているのが、「競争優位の終焉」だ。
本書の主張は、主に3点。

市場セグメントを小さく分け（アリーナ）、アリーナ毎に新規参入・活用・撤退の戦略を考える。
新規参入、活用、撤退のフェーズ毎に、必要となる才能が異なる。一方、企業に利益をもたらすのは活用フェーズである。しかしながら新規参入（という利益をもたらさないフェーズ）があっての活用フェーズである。新規参入フェーズに必要な才能を持つ人材を、利益をもたらさないという理由で、冷遇してはならない。撤退フェーズも同様。
活用フェーズのマネージャは、ビジネスリソース（人・モノ・金）を占有しようとする。しかしながら、競争優位は長続きしない故、ビジネスリソースをそのマネージャに占有させない仕組みと文化が企業には必要である。

　つまり、細かくアリーナの新規参入・活用・撤退を繰り返す仕組みと文化が企業に必要なのだ。そんな企業で働く従業員に求められるのは、次々とアリーナを替えて働くことのできる柔軟性である。その柔軟性を支えるのは、自分は何でもできるという自己肯定能力と、新しいスキルを学ぶ学習能力だ。